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公司市场-市场部集体大辞职是转变营销方式的重要举措-全球资讯

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查全性院士去世

公司副總裁孫亞芳及市場部代理總裁毛生江發言。

這一天是個特殊的日子,任正非講話中也說道:「我們意外地發現,今天是毛澤東誕辰。」

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「華為的企業文化是團結、發展,作為一個華為人,我願意做一塊鋪路石。」

第五,市場部集體大辭職是對華為企業文化的檢驗。

第三,這次辭職者的範圍不是以工作年限而是以部門劃定的,僅限於市場部;

第三,市場部集體大辭職是對幹部隊伍的磨鍊。

來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx);本文整理自吳春波教授新著《華為沒有秘密2》

「華為公司的目標是與國際接軌,如果我跟不上公司發展的步伐,我願意讓新人、讓更有水平的人接替我的工作。」

1996 年 2 月 8 日第 25 期《華為人》報對市場部集體大辭職活動的報道的題目是:《一個驚天地、泣鬼神的壯舉》。

沒有華麗的辭藻,簡單純樸的言語反映了他們的共同心聲。在競聘考核中,包括市場部代理總裁毛生江在內的大約30% 的幹部被替換下來。

在講話中,任正非提出:「市場部從現在開始要轉變銷售思想,樹立戰略營銷思想,貫徹全面顧客服務意識,要實現從觀念到組織的五個轉變:公關到策劃的轉變,推銷到營銷的轉變,小團隊作戰到營銷兵團作戰的轉變,局部市場到大市場的轉變,產品營銷到戰略營銷的轉變。」

「雖然我熱愛我的工作,捨不得並肩作戰的戰友,但我誠心誠意接受公司對我的選擇。」

「說自己不難過,說自己很坦然,這是不真實的。但是,作為華為的一名市場人員,為了公司能發展壯大,我可以離開心愛的崗位、熟悉的市場、親密的戰友,接受公司對我的選擇。

本文首發於微信公眾號:華夏基石e洞察。文章內容屬作者個人觀點,不代表和訊網立場。投資者據此操作,風險請自擔。

許多市場人員自發地走上主席台,抒發自己的感想。

「最後我想說的是:我絕不氣餒,將更加努力學習,適應新的工作崗位,為公司的發展做出我的貢獻。」

「只要有益於華為的發展,個人的利益損失點又算什麼呢!」

從 1995 年 12 月開始,到 1996 年 1 月 28 日,市場部開展了歷時一個月左右的市場部整訓活動。

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文 / 吳春波,華夏基石領銜專家,著名管理學家,《華為基本法》起草人之一

這次集體大辭職實際上由整訓學習、工作總結、辭職和競聘上崗四個環節組成。

第四,市場部集體大辭職是轉變營銷方式的重要舉措。

12 月 26 日,任正非發表《目前形勢與我們的任務——在市場部整訓工作會議上的發言》。

集體大辭職磨鍊了幹部的意志,提升了幹部的抗壓能力。好的幹部是折騰出來的,「用兵狠,愛兵切」一直是任正非幹部政策的基本主張。讓不稱職的幹部下來,實際上也是對幹部的愛護,也是重新考驗幹部的方式。華為打造營銷鐵軍,由土八路演變到正規軍,可以說是以集體大辭職為開端的。

三、意義1996 年 8 月 9 日,任正非在市場部內部競聘現場答辯會上發表了題為《勝負無定數,敢搏成七分》的講話,其中專門談了市場部集體大辭職的意義:

「為了公司整體利益,犧牲個人,我毫無怨言。」

12 月 28 日,市場部整訓結束日大會,任正非做了講話:「市場部作為公司的先鋒隊,六年來建立了不可磨滅的功勛,受到了全公司員工及用戶的信任與尊重。我與他們朝夕相處,是充滿了感情的。我熱愛他們,特別是那些犧牲自己、為公司明天鋪路的員工;但我也熱愛明天,為了明天,我們必須修正今天。他們的集體辭職、接受組織的評審,表現了他們大無畏的、毫無自私自利之心的精神,他們將光照華為的歷史,是全公司員工學習的楷模。」

在市場部集體大辭職中「受傷害最大的」(任正非語)代理總裁毛生江的話道出了大家的心聲:「說不在乎是不真實的。我想,不會有人心甘情願去為自己製造磨難,如果是這樣說,只能是在給自己臉上貼金,也是不真實的。我更在乎的是華為的興旺和發展;更在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水;更在乎的是我能夠繼續為華為做些什麼,更在乎的是戰友們的期望和囑託。面子、位置,這些虛的東西,我真的不在乎。」

市場部幹部的辭職書中寫道:「長江後浪推前浪,公司的發展需要補充大量的新人。如果公司通過考評選拔出更適合承擔市場工作的人員,我將誠心誠意辭去我現在的職務。」

第二,市場部集體大辭職明確了幹部的任職資格標準。

華為市場部大辭職發生在 1995 年歲末 1996 年年初,那也是我初次與華為相遇的時候。

二、驚天地、泣鬼神在這次大會上,所有市場部正職幹部,從市場部總裁到各辦事處主任無一例外,都向公司提交兩份報告,一份是述職報告,主要檢討1995 年的工作,提出下一年的工作計劃,另一份是辭去正職的報告。

與十余年後的 2007 年集體大辭職相比(參閱《復盤2007年「華為集體大辭職」》),「1996 年市場部大辭職」的特點是:

集體大辭職使具有營銷理念和營銷能力的幹部脫穎而出,改變了過去只銷不營,依賴孤膽英雄和關係營銷的傳統打法,使公司的營銷體系能夠儘快地適應公司在新的發展階段的要求,為公司新的戰略目標的實現提供強有力的保證。正如任正非所說「華為初期的發展,是靠企業家行為,抓住機會,奮力牽引,而進入發展階段,就必須依靠規範的管理和懂得管理的人才」。

第一,完全是內部有組織策劃的,不存在外部因素引發;

一、背景1994 年華為的銷售額為 8 億人民幣,員工總數 1 000 人,1995 年銷售額達到 15 億人民幣,員工總數達到 1 200 人。1996 年銷售額達到26 億人民幣,員工人數為 2 400 人。

「如果公司批准我的述職報告,我會加倍努力,在 1996 年的市場大決戰中做出我的貢獻。如果公司批准我的辭職報告,我絕不氣餒。我會調整心態,加強學習,以積極的態度迎接新的工作、新的挑戰。」

幹部能上能下,說起來易,真正做起來難。通過集體大辭職,以制度的方式,一攬子解決幹部能上能下的問題,可以說,是一種管理上的創新。許多企業都面臨著如何解決功臣和幹部沉澱的問題,而這些問題解決不好,會引起企業內部的震蕩,這樣的案例並不罕見。選擇什麼樣的變革模式能盡量減少對人們心理所造成的衝擊,是解決問題的關鍵。集體辭職,讓大家先全部「歸零」,體現了起跑位置的平等;而競聘上崗,則體現了競爭機會的平等。集體大辭職,可以有效地化解衝突、矛盾與風險,同時給予在職幹部以警示和壓力,使幹部的淘汰機制常態化。

1997 年 1 月 30 日,孫亞芳著文《在挑戰與磨鍊中成長》,紀念一年前的市場部集體大辭職。「我們已做好準備:再次選擇烈火,再次承受煉獄,再次升華,再次騰飛,那時我們將做得更好。」

第四,這次大辭職並沒有引起巨大的社會反應,事後的反響也基本是積極的正面評價。

這次集體大辭職起始於 1995 年,實施於 1996 年。但華為及外部均稱之為「1996 年市場部大辭職」。

第二,抓好乾部隊伍,啟動與國際接軌,它是個裡程碑。市場部的集體辭職,行動是次要的,精神是主要的,它是啟動與國際接軌的里程碑;它推動了公司幹部大調整的行動,使人們不會感到精神上的失落;它把本來可能產生的阻礙因素轉化為動力。

第一,以靈活機制應對強大的對手。

第二,這次大辭職辭的是職務,不是工作職位;

兩份報告中,公司根據個人的實際表現、發展潛力及公司市場發展需要,批准其中一份。

企業文化的優劣是在關鍵時刻,由關鍵事件來檢驗的。市場部集體大辭職實際上是對華為文化的一次檢驗,是「勝則舉杯相慶,敗則拚死相救」「燒不死的鳥是鳳凰」「是金子總會閃光的,是太陽總會升起的」等理念得到傳播和認同的證據。同時,作為華為成長發展過程中的里程碑事件,它對以後的企業文化建設,產生了極其深遠的影響。

為了適應公司大市場、大科研、大結構、大系統的發展需要,這次市場部全體正職在遞交述職報告的同時,將全部遞交辭職報告,接受組織的評審,表現了大無畏的英雄氣概。在中國通信市場如此錯綜複雜、艱難困苦的發展時期,此舉措,真是驚天地泣鬼神,將會震動整個中國。

經過市場部的整訓和後續的競聘上崗,使得公司對幹部的選拔和任職資格標準達成了共識,這些在公司以後的幹部培養、選拔、任職資格標準及幹部能力素質模型中都得到了明確的體現。

2000 年 12 月 8 日,在市場部集體大辭職 4 周年之際,華為召開紀念大會,向當年參与集體大辭職的所有人員,頒發了金質紀念牌。在這次大會上,任正非做了《鳳凰展翅再創輝煌》的講話,這次市場部大辭職紀念大會的主題是:燒不死的鳥是鳳凰。他指出:「我認為你們的精神是至高無上的,沒有人可以來評論你們,你們過去行為的檢驗是不需要任何人來評價的,你們的精神是永存的。市場部集體大辭職對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和深遠的。我認為任何一個民族,任何一個公司或任何一個組織只要沒有新陳代謝,生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾,一定會有鬥爭,也就一定會有痛苦。如果顧全每位功臣的歷史,我們就會葬送公司的前途。公司要有前途,我們每個人就必須能夠捨棄小我。4 年前的行為隔了 4 年後我們來做一次評價,事實已向我們證明那一次行為是驚天動地的,否則也就不可能有公司的今天。」

「我的青春和能力有限,華為的事業長青。不能因為我而拖公司的後腿。」

四、評價第一,市場部集體大辭職開創了制度化幹部能上能下的先河。

「身為華為人,我很自豪、自信,我無愧華為,我等待着新的挑戰。」

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